Schon einmal von Job Crafting gehört? Das Konzept der Wissenschaftler Dutton, Wrzesniewski und Berg hat in den USA schon den Weg von der Theorie in die Praxis genommen und sollte auch deutschen Führungskräften und HR Managern einige Gedanken wert sein. von Dr. Eva B. Müller
Job Crafting
Die Krise ist überwunden, der Arbeitsmarkt nimmt rasant an Fahrt auf, die Geschäfte boomen wieder, Deutschland ist im Aufschwung. Ein Grund zum Jubeln also. Aber Halt! Etwas stimmt nicht. Ihre Mitarbeiter jubeln nicht. Sie sind immer noch unzufrieden? Wenig engagiert? Nicht willens oder in der Lage, Neuerungen und Veränderungen mit Verve und Energie umzusetzen? Keine Freude an Weiterentwicklung und der täglichen Arbeit?
Wenn dem so ist, dann sollten Sie ein wenig intensiver über das Konzept Job Crafting nachdenken.
Was ist Job Crafting?
Sehen wir uns den klassischen Job, bzw. den klassischen Arbeitsplatz samt Stellenbeschreibung an. Sie teilen einem Mitarbeiter eine Reihe von Aufgaben zu, die er innerhalb eines bestimmten Zeitraums auf eine bestimmte Art und Weise in Zusammenwirkung mit anderen Mitarbeitern erledigen soll. Wir sprechen also von einem Arbeitsplatz und einer Aufgabengestaltung, die von Fachspezialisten, HR und womöglich einigen externen Beratern Top-down erarbeitet und gestaltet wurde. Das ist sicherlich nicht schlecht und hat sich millionenfach bewährt. Sie erwarten nach all dieser Arbeit natürlich von Ihren Mitarbeitern, dass sie die von Ihnen oder dem Management und der HR Abteilung auf das Sorgfältigste designten Job auch hochmotiviert und natürlich genau wie festgelegt ausführen.
Aber was passiert? Ihre Mitarbeiter jammern über bestimmte Aufgaben, machen immer wieder die gleichen Fehler, sind unmotiviert, lehnen Veränderungen drastisch ab und lassen Gespräche zur Weiterentwicklung feindselig oder bestenfalls passiv über sich ergehen.
Eigentlich ganz normal, wenn man Dutton, Wrzesniewski und Justin Berg von der Ross School of Business in Michigan, U.S.A., glaubt, denn: in strikt und formell designten Jobs besteht die größte Motivation der Mitarbeiter nicht darin, den Anweisungen zu folgen, sondern darin, die Jobinhalte so umzugestalten, dass sie besser zu den eigenen Zielen, Stärken und auch Passionen passen. Ihre Mitarbeiter betreiben somit Job Crafting, das aktive Gestalten des eigenen Arbeitsplatzes. Werden sie in diesen Motivationen gehemmt oder allzu sehr eingeengt, stellen sich Unzufriedenheit, Fehlerhäufigkeit und Motivationsarmut ein.
Job Crafting findet statt – ob Sie es wollen oder nicht
Die Crux ist – Job Crafting passiert, ganz gleich ob Sie und Ihr Unternehmen es befürworten oder nicht. Nehmen wir Susanne S. als Beispiel. Sie arbeitet als Buchhalterin bei einem Energieversorger im Rheinland. Um monatliche Abrechnungen externer Mitarbeiter besser in die hauseigene Software integrieren zu können, hat sie ein kleines Formular entwickelt, das ihr pro Tag 15 Minuten Arbeit erspart. Oder auch Joska N., der als Softwareentwickler für einen internationalen Finanzdienstleister tätig ist, nebenbei aber immer wieder Mitarbeitern aus anderen Abteilungen hilft, die Software zu verstehen und zu benutzen, auch wenn dies ureigentlich die Aufgabe der hausinternen Trainer ist. Oder nehmen Sie Valerie K., die als PR-Beraterin morgens oft früher ins Büro kommt, nur um für ihren Lieblingskunden zusätzlich eine Aufstellung vorzubereiten, die nicht im Preis inbegriffen ist.
Leider werden Verhaltensweisen des Job Crafting oft nicht erkannt und hinterfragt, sondern als Fehlleistung gewertet und die Mitarbeiter für ihr Engagement abgestraft. Susanne beispielsweise stellte das entwickelte Formular ihrer Vorgesetzten vor und wurde daraufhin von ihr ermahnt, sich doch der täglichen Arbeit zu widmen und sich nicht mit Dingen zu beschäftigen, die zeitraubend und unproduktiv sind. Valerie handelte sich Ärger mit ihrem Vorgesetzten ein, der sie aufforderte, doch bitte nur 80 Prozent und nicht 120 Prozent auf diesem Kunden zu arbeiten und ihre freie Zeit lieber neuen Projekten zu widmen. Das ist verständlich, werden Sie nun sagen. Ja, das ist es, jedoch wird es sowohl die Führungskraft als auch Valerie nicht zufriedener machen und weiterbringen, da weder Valerie noch die Führungskraft verstanden haben, welche Motivation hinter dieser Verhaltensweise liegt (siehe Job Crafting erkennen und fördern)
Joska hingegen hatte das Glück, dass seine Führungskraft sein Engagement sehr positiv aufnahm und ihm in Aussicht stellte, ihn bei seinen Aktivitäten bis zu einem gewissen Maße zu unterstützen.
Mitarbeiter nutzen Chancen
Susanne, Valerie und Joska sind Beispiele für aktive Arbeitsplatzgestaltung. Joska knüpft durch seine freiwillige Hilfestellung neue Kontakte im Unternehmen und kann seine Stärke als Wissensvermittler einsetzen, was ihn ein Gefühl der Zufriedenheit und Sinnhaftigkeit vermittelt. Susanne verbessert ihren Arbeitsplatz durch die Einsparung von 15 Minuten am Tag, was bedeutet, dass sie sich 5 Stunden im Monat anderen Problemen widmen kann. Wenn ihre Kollegen das Formular übernähmen, könnte die gesamte Abteilung Zeit einsparen. Valerie sucht eine Wertschätzung ihrer Arbeit, die sie anscheinend in besonderem Maße von diesem bestimmten Kunden bekommt. Alle werden immer wieder Chancen nutzen, ihren Arbeitsplatz zu verändern und zu gestalten. Das Konzept des Job Crafting setzt genau an dieser Stelle an und fragt: Wie, warum, wann und mit welchem Ergebnis nutzen Mitarbeiter Chancen und Möglichkeiten, den eigenen Job aktiv umzugestalten, sowohl im Bereich der Aufgabenausführung als auch im Bereich der interpersonellen Zusammenarbeit.
3 x Job Crafting
Bezüglich des „Wie“ definieren Dutton und Kollegen drei Arten des Job Crafting:
1. Grenzverschiebung Job Crafter arbeiten an den Begrenzungen ihres Jobs, indem sie beispielsweise mehr oder auch weniger Aufgaben als vorgeschrieben annehmen, weil sie bemerken, dass sie einige Aufgaben sehr gerne machen, andere hingegen nicht. Sie erweitern oder grenzen den eigenen Aufgabenbereich ein und versuchen, ihre Leistung durch kreative Entwicklung von Arbeitshilfen oder neuen Tools zu steigern.
2. Interaktion mit anderen Mitarbeitern Job Crafter verändern ihre sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, indem sie die Art oder die Häufigkeit der Interaktionen mit anderen Mitarbeitern verändern (beispielsweise Mitarbeitern aus anderen Abteilungen Hilfestellung im Bereich IT geben).
3. Sinn Job Crafter sind aktiv darin, ihrem Job einen Sinn zuzuschreiben (beispielsweise der Mitarbeiter in einer Versicherung, der es als seine Aufgabe ansieht, Menschen zu helfen, und nicht nur einen Versicherungsfall abzuwickeln).
Einfluss des Job Crafting auf Leistung
Die Job Crafting Forschungen lassen den Schluss zu, dass sich Mitarbeiter in einer Vielzahl von Unternehmen und Berufen dem Job Crafting widmen. Alleine diese Tatsache bedeutet, dass Job Crafting eine ganz unmittelbare Auswirkung auf die Ausführung und Fertigstellung von Aufgaben hat. Job Crafting beeinflusst, welche Aufgaben erledigt werden und wie sie erledigt werden, Job Crafting beeinflusst die interpersonelle Dynamik am Arbeitsplatz und letztlich die individuelle Leistung als auch die Unternehmensperformance. Ob diese Beeinflussung zum Vorteil oder Nachteil eines Unternehmens ausfällt, kommt darauf an, wie und warum die Mitarbeiter ihre Jobs verändern. Fest steht auf jeden Fall: Manager jeder Hierarchiestufe sind gezwungen, sich mit positivem und negativem Job Crafting auseinander zusetzen, nicht nur was ihre Mitarbeiter betrifft, sondern auch sie selbst, wenn sie eine gleichbleibend gute Leistung garantieren wollen.
Positives Job Crafting durch Stärkenanalyse
Positives Job Crafting beginnt damit, dass Führungskräfte überhaupt bemerken, dass ihre Mitarbeiter Job Crafting betreiben. Damit kommt insbesondere den Führungskräften eine außerordentliche Stellung zu. Um ein positives Job Crafting zu betreiben, bedarf es einer Implementierung des Konzepts in die Unternehmenspolitik als auch einer aktiv agierenden Lobby unter HR Vertretern und unter Führungskräften. Eine persönliche Gestaltung eines jeden Jobs durch HR, Führungskräfte und den jeweiligen Stelleninhaber ist sicherlich utopisch – machbar jedoch ist die Erweiterung der Einstellungspolitik durch eine Stärkenanalyse der Mitarbeiter, die konstante Begleitung der Mitarbeiter durch Führungskräfte und HR bezüglich der Mitarbeiterstärken und Neigungen, als auch eine konsequente Nutzung des Stärkenansatzes in den Jahresgesprächen. Dass dies nicht ohne Qualifizierung von HR und Führung passieren kann, ist offensichtlich. Hier dürften die Ansätze der Positiven Psychologie, die sich auf Stärken konzentrieren, als auch viele Techniken der Gesprächsführung (Appreciative Inquiry etc.) gute Dienste leisten.
Management Job Crafting
Führungskräfte und Management kommt eine Vorbildfunktion im Job Crafting zu. Durch ihre Position besitzen sie weitaus mehr Freiräume und Macht als beispielsweise ein Mitarbeiter am Fließband, was ihnen wiederum mehr Möglichkeiten für das eigene Job Crafting lässt. So kann sich beispielsweise die Geschäftsführerin eines Callcenters jeden Tag eine halbe Stunde Zeit nehmen, um mit ihren Mitarbeitern zusammen Anrufe zu bearbeiten. Die sofortige Wirkung dieser Veränderung liegt auf der Hand: die Beziehungen zu vielen ihrer Mitarbeiter würde sich wahrscheinlich verbessern, sie würde in der Lage sein, ihre Mitarbeiter besser zu verstehen und zu beurteilen. Die Mitarbeiterwürden das Engagement ihrer Führungskraft wahrscheinlich sehr schätzen und sich unter Umständen intensiver mit dem eigenen Job Crafting beschäftigen, was wiederum zur Folge haben könnte, dass durch kreative neue Ideen besserer Service und bessere Leistung entsteht, ganz abgesehen von den positiven Effekten die zufriedene Mitarbeiter mit sich bringen, wenn sie ihre Stärken einbringen und leben können.
Die negative Seite
Job Crafting ist nicht immer positiv und ertragreich. Es kann sich gegen Unternehmensziele richten oder andere negative Nebeneffekte heraufbeschwören. Selbst wenn es dem einzelnen Mitarbeiter hilft, seine Leistung zu verbessern, kann es sich gegenläufig zu den Interessen der Organisation auswirken. Ein Energiekonzern, der einen Mitarbeiter zur strategischen Entwicklung einstellt, wird wenig Freude an ihm haben, wenn er seine Neigung, Vertriebskonzepte zu entwickeln und umzusetzen allzu stark nachgibt. Er bringt sein Unternehmen nicht weiter, ebenso wenig wie die Mitarbeiterin die ihren Job so umgestaltet, dass sie nicht mehr mit der IT Abteilung kommunizieren muss, weil deren manchmal harscher Umgangston sie unzufrieden macht.
Hier liegt die Verantwortung bei den jeweiligen Vorgesetzten, einen Arbeitsplatzkontext bereit zu stellen, der zwar Job Crafting erlaubt und fördert, aber immer innerhalb der Grenzen, die das gesamte Unternehmen voran bringen. Eine Möglichkeit, dies verständlich zu machen, ist eine offene Kommunikation und ein gegenseitiges Verständnis der Möglichkeiten, die Job Crafting bietet.
Eine wichtige Rolle spielt dabei der Faktor Vertrauen. Hat der Mitarbeiter kein Vertrauen in die Führungskraft und umgekehrt, werden nur wenige weiter daran arbeiten, ihren Arbeitsplatz so umzugestalten, dass er den eigenen Stärken und Neigungen als auch den Unternehmenszielen näher kommt.
Job Crafting erkennen und fördern
3 Phasen
Job Crafting ist ein Prozess und keinesfalls als einzelne Veränderung oder zeitlich begrenzte persönliche Maßnahme zu begreifen. Daher kann es sich schwierig gestalten, den momentanen Stand des Mitarbeiters zu erkennen und zu fördern. Helfen kann eine grobe Einteilung in drei Phasen, die die Führungskraft darin unterstützen, den jeweiligen individuellen Stand des Mitarbeiters zu erkennen, zu verstehen und ihn im Job Crafting zu fördern.
Phase 1: Die Mitarbeiter sind motiviert, ihren Job in einer oder mehreren Facetten zu verändern.
Phase 2: Die Mitarbeiter suchen und finden Möglichkeiten für ein Job Crafting und beginnen eine oder mehrere Veränderungen.
Phase 3: Die Techniken des Job Crafting zeitigen Resultate positiver oder u.U. auch negativer Art und werden als Anlass dafür genommen, weiteres Job Crafting zu betreiben oder es vorerst einzustellen.
Motivationen, Techniken und Resultate des Job Crafting
Um Job Crafting fördern und nutzen zu können, ist es vonnöten, die Antriebsfedern der Job Crafter zu verstehen. Dutton und Kollegen stellten eine Reihe von Motivationen fest.
Motivationen:
Die Job Crafter besitzen den Wunsch und/oder die Notwendigkeit,
– Kontrolle über den eigenen Job zu erlangen
– Eine Bedeutung in ihrer Tätigkeit zu sehen
– Ein positives Selbstbild zu besitzen
– Zwischenmenschliche Beziehungen gestalten zu können
– Bedeutungsvolle Interaktionen mit Personen, die von den Resultaten der eigenen Arbeit profitieren, zu gestalten (Kunden, Kollegen, Vorgesetzte)
– Eine Leidenschaft für eine Tätigkeit, die man bisher nicht ausführt hat, weiter zu entwickeln
– Erfahrender darin werden, mit Widrigkeiten im Job umzugehen
Job Crafting Techniken
Die angewandten Techniken lassen sich in drei Verhaltensweisen kategorisieren, die parallel, nacheinander oder auch isoliert auftreten können, um das Ziel, nämlich die erfolgreiche Umgestaltung des Arbeitsplatzes, zu erreichen. Diese Techniken stellen recht klare Anhaltspunkte für Job Crafting dar, die von jeder Führungskraft beobachtet und genutzt werden können.
Es lassen sich aktive Veränderungen folgender Art feststellen:
– Anzahl, Art oder Natur der Aufgaben
§ Die Betonung von bestimmten Aufgaben im Spektrum der momentan ausgeübten Tätigkeit, die sich mit einer persönlichen Neigung oder Leidenschaft in Verbindung bringen lassen
§ Zusätzliche Übernahme von Aufgaben, die den persönlichen Neigungen entsprechen
§ Die Veränderung von Aufgaben, um Problemen und tagtäglichen Widrigkeiten besser begegnen zu können
– Interaktionen mit anderen Menschen
o Der Aufbau bedeutungsvoller, hilfreicher oder energiespendender Beziehungen mit anderen
o Das Erweitern von Rollen, um einen größeren Einfluss auf die Nutznießer der Arbeitsaufgabe nehmen zu können (Kunden, Kollegen, Vorgesetzte)
o Maßgeschneiderte Beziehungen, um bestimmten Nutznießern der Arbeitsaufgaben bessere Leistungen bieten zu können, z.B. bestimmten ausgewählten Kunden
o Entfernen von unangenehmen Nutznießern, z.B. unliebsame Kunden
o Auswahl von bestimmten Kontexten, um geschätzten Nutznießern behilflich sein zu können
o Die Veränderung von Beziehungen, um mit Widrigkeiten besser umgehen zu können
– Kognitive Wahrnehmung der Arbeit
o Reframing des sozialen Zwecks der Arbeit, um diesen mit den eigenen Leidenschaften in Einklang bringen zu können
o Veränderung von Gedanken oder Glaubenssätzen über den Job, um Widrigkeiten und Probleme erfolgreicher handhaben zu können
Persönliche Ergebnisse und Ziele des Job Crafting
Kein Job Crafter würde sich die Mühe machen, seinen Arbeitsplatz aktiv umzugestalten, wenn er nicht ein bestimmtes Resultat im Sinne hätte. Die erwünschten Ergebnisse lassen sich in vier Bereiche einteilen, die ebenfalls von Führungskräften und HR erkannt und gefördert werden können:
– Veränderungen der Bedeutung der Arbeit und der eigenen Identität
o Einklang mit persönlichen Erwartungen (das erwarte ich von mir selbst)
o Erfüllung des Wunsches nach wertgeschätzten Identitäten (so möchte ich sein und gesehen werden)
– Positive Erfahrungen
o Leistungserbringung
o Freude
o Bedeutung
– Unbeabsichtigte negative Erfahrungen
o Vermehrter Stress
o Zeitweises Bedauern
– Resilienz
o Erhöhte Kompetenz
o Persönliches Wachstum
o Fähigkeit, mit künftigen Widrigkeiten gut umgehen zu können
Zusammenfassung
Abschließend lässt sich festhalten: Arbeitsplatzgestaltung ist kein Top-down Prozess. Mitarbeiter verändern und gestalten ihren Job jeden Tag. Insofern sollte Job Crafting als ein wertvoller Bestandteil und wichtiger Einflussfaktor im Bereich Arbeitszufriedenheit, Arbeitsqualität und Arbeitserleben eingestuft werden. Job Crafting zu ignorieren kann äußerst negative Effekte mit sich bringen, sei es dass Job Crafting nicht bemerkt wird und auf die negative Seite driftet, sei es dass Job Crafting nicht im Rahmen des Möglichen gefördert wird und die Mitarbeiter in einer ressourcenarmen und nicht zufriedenstellenden Arbeitssituation alleine gelassen werden. Nicht zuletzt ist ein positives Job Crafting auch ein Gewinn für jedes Unternehmen, denn zufriedene, ihren Stärken und Neigungen gemäß arbeitende Individuen erbringen weitaus bessere Leistungen als ihre unzufriedenen Counterparts.
